Prima  |  Articole  |  Management | Что такое корпоративный коучинг и как оценить его эффективность?

Что такое корпоративный коучинг и как оценить его эффективность?

12.10.2010   1097   GAAP.ru

Votează: 0.0/5 (0 Voturi )

imprimare

Что такое корпоративный коучинг и как оценить его эффективность?

Корпоративные программы – это коучинг первых лиц и владельцев бизнеса, организационные сессии для менеджерских команд, а также обучение навыкам коучинга для руководителей.

Как строятся программы корпоративного коучинга? Встречаются разные сценарии:

  • Иногда, это работа с руководителем в режиме индивидуальных сессий: мечты, подкрепленные сильной верой в их воплощение, осознаются подопечным, и превращаются в его мысли. Мысли формализуются в слова, и через действия трансформируются в новые желаемые результаты.
  • Бывает, что руководитель или владелец компании приглашает коуча или группу специалистов для сопровождения изменений, начавшихся «с головы». Идет работа с командами и индивидуальные сессии для руководителей всех уровней, включая топ-менеджмент. Постепенно коучинг помогает осознать барьеры, мешающие эффективному взаимодействию людей, увидеть и испытать новые возможности построения взаимовыгодных отношений внутри компании, а также с клиентами и партнерами по бизнесу. Строится новая корпоративная культура, в основе которой лежат такие ценности, как: доверие, ответственность, эффективность и удовольствие от развития и обучения.
  • Зачастую, «вход» в компании происходит и через запрос тренинга для руководителей. Компании, в том числе и очень крупные, в основном работающие под прямым (иностранные владельцы) или частичным (иностранные руководители) западным менеджментом, все чаще открывают тендеры на «Коучинг, как стиль руководства» наряду с другими хорошо известными управленческими тематиками. Здесь с самого начала важно уточнить, применяется ли коучинг на уровне высшего менеджмента, как основной стиль работы с руководителями среднего звена? Если нет, то начинать обучение следует именно с «верхов». В противном случае неизбежен конфликт подходов к управлению в компании, неминуемо зарождение культуры «двойных стандартов». Такой подход нанесет урон всем: компании Заказчика, его сотрудниками, компании Исполнителя.

Коучинг может работать, и работает только в условиях полного доверия на всех уровнях: коуч – подопечный, топ-менеджмент – руководители среднего звена, компания – сотрудники.

Когда говорят о примерах проведения коучинга в компаниях, после которого сотрудники начинают увольняться, я могу ответственно подтвердить, что такие случаи есть, и они неизбежны, если принципы доверия, ответственности, баланса целей компании и сотрудника не соблюдаются в компании, если коучинг не «проживается» на всех уровнях руководства. Коучинг – это не разовая акция, это философия, если угодно. Результативность = Потенциал человека минус Вмешательство (Интервенция). Коуч абсолютно верит в добрые намерения каждого своего подопечного и в его безграничные возможности при решении любой значимой для него задачи. Конечно, в практике менеджмента руководителю необходимо различать задачи, при решении которых коучинг будет более эффективен. Здесь можно применять ту же матрицу ситуационного лидерства, сочетание квалификации и мотивации сотрудника. Коучинг применим во взаимодействии с любым сотрудником, речь идет лишь степени его применения. При работе на уровне «руководитель – руководитель» – коучинг показан в высшей степени! Этот подход развивает, обучает, приносит удовольствие от процесса и результата, предоставляет лучшим сотрудникам компании возможности для перехода на новый качественный уровень в профессии и жизни.

Практика корпоративного коучинга доказывает, что этот подход дает быстрые положительные изменения бизнес – поведения в компаниях: снижается текучесть кадров, уменьшается количество прогулов, опозданий, повышается производительность труда и т. д. Речь идет о результатах, которые компании давно и успешно измеряют. Другими словами, при желании эффективность инвестиций в коучинг можно оценить с довольно высокой степенью точности. Для этого нужно лишь выполнить несколько условий:

1. У любой программы корпоративного коучинга, или ее части, этапа должна быть четкая цель, выраженная измеряемым параметром. В коучинге руководителей обычно выбираются 5 приоритетных направлений:

  • повышение продаж
  • производственная/операционная эффективность
  • снижение прямых издержек
  • удержание ключевых сотрудников
  • удовлетворенность клиентов

Например, снизить количество увольнений по собственному желанию до 20% в год за период 1 сентября – 31 декабря. Текущий показатель – 40% в год.

2. Под каждую такую цель в ходе индивидуальных коуч – сессий или фасилитаций команд вырабатывается план действий.

Например,

  • Встретиться с командой, и обсудить причины увольнений – 2 сентября.
  • Просмотреть с HR отделом анкеты увольняющихся, выделить тенденции – 6.09
  • Провести коучинг с сотрудниками, которые, по всей видимости, готовятся к увольнению – до 22.09
  • Разработать индивидуальный план развития для высокопотенциальных сотрудников – 29.09
  • Проявлять признание сотрудникам, давно работающим в компании – постоянно.
  • Запланировать ужин для выражения признания всей команде – 22.9.
  • Поддержать управляющих в делегировании ответственности подчиненным (совещание) – 5.10.
  • Возвращаться к каждому важному разговору с сотрудником, и обсуждать меры по улучшению ситуации – постоянно.
  • Проверить изменения с увольнениями и выразить признание тем, кому необходимо – 30.10.
  • и т. д.

3. Активное обучение + коучинг.

В ходе регулярных сессий руководитель обсуждает с коучем различные стратегии, и применяет их в жизнь. Коучинг – это активный процесс обучения, в котором руководитель экспериментирует, действует, и осознает опыт, коуч же дает импульс и предоставляет обратную связь. Первоначальный план действий может корректироваться.

4. Анализ выполнения плана. Измерение эффективности коучинга.

Через определенное программой время руководитель подводит итоги работы, измеряя достигнутый результат.

В нашем примере, единицей измерения является одно увольнение по собственному желанию. До начала работы программы коучинга на каждые 100 сотрудников приходилось 40 увольнений (40% в год). Через 3 месяца программы число увольнений сократилось вдвое (20% в год). Отметим, что этот результат может быть частично связан и с другими факторами такими, как возможности роста внутри компании, изменения на рынке труда. Поэтому обычно руководитель дает свою субъективную оценку результативности коучинга в достижении поставленной цели. Предположим, что в данном случае руководитель оценил влияние программы коучинга на результат на 50%.

5. Расчет ROI.

Формула ROI, относящаяся к инвестициям в коучинг, тренинги или любые другие мероприятия в рамках менеджмента персонала, рассчитывается так же, как и относительно любых других типов инвестиций: прибыли деленные на затраты. Единицу измерения, в нашем примере – увольнение по собственному желанию – можно перевести денежный эквивалент. Это может быть сумма зарплаты увольняющегося (100 000,00 руб.) помноженная на коэффициент затрат на подбор и обучение, скажем, 1,3. Т. е. стоимость 1-го увольнения равна 130 000,00 руб. Если количество увольнений за год составляло 40 человек, а после программы коучинга снизилось до 20-ти, то компания выиграла 2 млн. 600 тыс. рублей.

Рассчитаем ROI:

Прибыль

Сокращение увольнений по собственному желанию дает 2 600 000,00 руб.

Определение процента улучшения показателя, соотносимого с эффективностью коучинга руководителем – 50% (см. п. 4)

Уточненная прибыль = 1 300 000,00 руб.

Фактор степени доверия к оценке руководителя об эффективности коучинга, например 90% (возможное, но не обязательное уточнение, например, службой HR)

Уточненная прибыль = 1 170 000,00 руб.

Затраты

Представим, что затраты на программу коучинга составили 285 000,00 руб.

Вариант ROI 1 = 1 170 000,00 руб./ 285 000,00 руб. = 4,1 руб.

Т. е. на каждый рубль инвестиций в коучинг приходится 4 рубля прибыли.

Вариант ROI 2 = 1 170 000,00 руб. -285 000,00 руб./ 285 000,00 руб. = 3,1 руб.

Т. е. на каждый рубль инвестиций в коучинг был произведен возврат и 3 рубля прибыли произведено дополнительно.

Учитывая, что эти расчеты включают целый ряд субъективных оценок, коуч, заказчик и руководитель должны ответственно подходить к ним для того, чтобы получить наиболее точные результаты.

Comentarii Adaugă comentariu
 
Nume, Prenume *: E-mail:
Comentariu * caractere rămase  
Întrebări-răspunsuri
Privind dreptul la achitarea indemnizaţiile pentru incapacitate temporară de muncă, dacă stagiul angajatului este mai mic de 9 luni 
14.07.2016  
Activez din iulie 2015. În februarie 2016 am stat 6 zile în concediu medical. Mi se cuvine achitarea concediului medical?
Privind acordarea concediului de odihnă integru 
27.06.2016  
În primul an de muncă, după 11 luni lucrate fără concediu de odihnă, angajatul are dreptul la 28 zile de concediu sau 26 (11x2,33)?
Privind calcularea și achitarea concediului adiţional plătit pentru studii 
22.06.2016  
Dacă îți ei concediu adiţional plătit pentru studii, unde trebuie să se achite 75 % din salariu mediu și cum se calculează acesta?
Modul de calculare a concediilor suplimentare 
03.02.2016  
În cazul în care o persoană apropiată a unui angajat a decedat, angajatul va putea beneficia de concediu suplimentar? Cum se va calcula acest concediu?
© 2017 Contabil Şef. Toate Drepturile Rezervate.