В последние годы новаторски настроенные компании в отрасли профессиональных услуг, заботящиеся о долгосрочном создании стоимости, отошли от почасовой оплаты своих услуг к оплате, привязанной к созданию стоимости. В этом есть множество преимуществ: консультантов награждают за эффективность, а клиентам намного спокойнее, если они знают, что хотя “часики тикают”, платить они будут за результат.
Хотя оплата на основе создаваемой стоимости может считаться идеалом, компании в индустрии консультирования отмечают, как непросто реализовать эти фундаментальные преобразования. В конце концов, это не просто изменение способа выставления счета - это также влияет на множество внутрикорпоративных систем, включая управление кадрами и оценку результатов.
Для профессиональных бухгалтеров почти все решаются цифры. Это люди, которые долгое время полагались на соответствующие количественные показатели, привязанные к количеству затраченных на консультации часов. Проблема с ними в том, что в значительной степени они дают чересчур черно-белое видение, не замечая нюансов. Руководство же ставит в качестве целевого ориентира определенное количество часов, за которое будет получен гонорар. По сути, успешность проекта измеряется количеством часов на его выполнение и тем, удалось ли при этом вписаться в бюджет (а бюджет, весьма вероятно, просто копируется с предыдущего периода).
Но эти показатели не дают полной картины. Если два члена команды оба наработали 1700 часов, но при этом первый принес $162,000 дохода в качестве платы за свои услуги, а второй только $90,000 - значит ли это, что они принесли своей организации одинаковую стоимость? Конечно нет, и для более точного измерения необходимы показатели, которые отслеживали бы рост стоимости для компании. Вот небольшой список таких, который удалось составить американской Boomer Consulting Inc. по итогам проведенных с представителями отрасли консультаций.
- Доход в расчете на один эквивалент полного рабочего дня (full-time equivalent - FTE). Помогает точнее оценить эффективность
- Доход по сервисным линейкам: помогает выявить, какие услуги обеспечивают больший рост вместе с расширением компанией направлений консалтига
- Численность персонала, поделенное на число партнеров-акционеров. Оценивает эффективность руководства в реализации стратегий
- Среднее число оказанных услуг в расчете на клиента. Показатель особенно актуален для оценки лояльности клиентов
- Стоимость за весь срок пребывания клиента. Рассчитывается как суммарный доход от всех услуг на протяжении всего периода оказания услуг одному и тому же клиенту. Неплохой идеей будет отслеживать его регулярно каждый год в случае с самыми важными клиентами, вместе с данными о том, как долго они были с вами, и какие новые услуги им оказывались
- Показатель “сарафанного радио”, или оценка того, с какой вероятностью клиенты начнут рекомендовать вас другим. Определяется прямым вопросом вроде “По шкале от 0 до 10, насколько Вы готовы нас рекомендовать?” Можно попросить также о комментариях, почему это “десятка” или, например, “троечка”
- Возможности для перекрестных продаж: как много было, и сколько удалось реализовать. Расхождение здесь на самом деле может быть очень существенное, и тогда можно делать вывод, что некоторым членам вашей команды, вероятно, требуется дополнительная подготовка
- Доход в расчете на одного партнера-акционера - Income per equity partner (IPP). Согласно недавнему опросу Rosenberg Survey, в США в 2017 году средний IPP равнялся $441,000 - на 2,6% выше по сравнению с предыдущим годом
- Доходы, приносимые сотрудниками. Компании необходимо уметь это оценивать, чтобы адекватно награждать сотрудников и правильнее выдавать задания. С точностью оценок, впрочем, могут быть сложности, особенно в случае командной работы над проектами. Но даже тут можно приблизить оценку к реальности, приписав каждому члену команды определенный вес
- Work turnover - или сколько в среднем времени уходит на проект. Клиенты ценят не только эффективность, но и скорость, так было всегда
По материалам: Accounting Web